年終之際，涂料業又一個大事件發 生：2013 年12 月12 日，通過產權交易 中心現場競價，立邦取得秀珀56%的股 權，成為第一大股東！簡單說，就是立邦 競購秀珀了！這是行業并購、產業整合的 新典型。

立邦競購秀珀，集成或夾雜著外資 收購擴張、國有股權及其出讓、內部人控 制與股權、斬首式收購、產權公開市場與 網上競價、涂料細分市場等諸多因素，也 因此而較受關注，而作為一個公開市場 行為，大家也就有了諸多的討論，且將從 公開信息上看到的、包括點滴零碎的想 法拼湊起來。

秀珀：成長與資本磨難

時光倒退20 年，正好是廣東涂料業 蜂起之時，各路資本以各種方式在當時 投資門檻并不很高的涂料業中大顯身 手，奠定了如今廣東涂料業在全國遙遙 領先的地位，同時積累了無數的涂料財 富，鑄就了許多企業和企業家，這其中就 有秀珀和她的團隊。

秀珀，以微小身軀從中國改革開放 前沿的廣州一路走來：1984 年公司設立 (廣州軍區防火材料廠)，1986 年引進地 坪涂料，1998 年由軍隊下放地方并建廠 上海，1999 年9 月9 日員工參股改制， 2004 年北京基地投用，成為地坪涂料細 分市場的創新者和領導者，并在高鐵防 水市場大膽嘗試了一次！

秀珀引進和生產地坪涂料是建廠2 年以后的事情，而李賚周1992 年接手管 理、為企業更名( 其實是明確定位) ，又是 建廠8年后的事情，應該是比較曲折的。 從11 名員工、300m2的情況和而后快速 發展的資料判斷，秀珀當時是一個十足 的小企業，雖然建廠早，但從實際看也可 以視同為是在1992 年的那個春天、和大 多數的廣東涂料企業一同起步。

和大多數廣東涂料企業在裝飾裝修 涂料與建筑涂料等領域立足和發展、形 成了目前的因雷同而拼死競爭的大格局 不同的是，秀珀獨辟蹊徑，走的是地坪涂 料路線，聚集形成特色。且不論是起初的 刻意選擇或是后來的歪打正著，秀珀扛 起了地坪涂料的大旗，用涂料人并不陌 生的"地板漆"，專注一個細分市場，不斷 培育、擴大、成熟，并且成功了！

秀珀在做地坪涂料的過程中，最大 的突破，應該是創新了營銷模式：工程營 銷！這種模式現在總結起來，就是涂料與 涂裝一體化———把地坪涂料和地坪涂裝 結合起來，把最為直觀的最終效果直接 交付給客戶，打消了客戶的疑慮、減少了 客戶的麻煩、解決了客戶的需求，最終滿 足了客戶期望。同時培養出地坪涂裝工 程隊伍，形成完善的地坪涂料產業鏈條， 甚至能把產品利潤和工程利潤一并納入 囊中。

秀珀的另外一個高明舉措，是在 1999 年9 月9 日這個特別選擇的日子， 進行了有限公司改制，包括管理層在內 員工的付出也通過參股體現出來，內部 職工占到60%的股份，國有股占40%。應 該說，員工的貢獻在制度變革中得到了 產權體現確認，這也為后來多次的股權 交易做好了股權分割鋪墊。

秀珀的上市夢想，卻變成了資本苦 旅。2001 年引入的風險投資，在中小企 業板上市受政策影響后，次年即尋求公 開出售(進入時收購了12%的員工股！)， 到2004 年告成時賺了1000 多萬元，美 涂士接手后又出手。10 多年期間，秀珀 基本沒有得到來自投資者或股東的現金 補充，卻因股東多次變換和由此引起的 權力之爭，使企業經營出現了波動，矛盾 調和與企業發展兩權之下，最終導致了 本次并購的發生。

固然"秀珀大股東與高管層間的不 和諧"影響到業務發展，但從2013 年3 月翁源項目的奠基和出席人員情況上， 仍然能判斷出相互間的妥協和創業團隊 的實際控制力。其實無論如何，只有企業 自身發展了，各方面的利益才能得到真 正保護和實現。

秀珀一路走來，我們看到，除了在地 坪涂料市場的卓越表現，在資本市場，秀 珀具有的經歷，恐怕已是別人再也難以 復制的了。

立邦：在中國迅速成長

立邦，一個源自日本、通過新加坡立 時集團進行區域運營的涂料品牌，進入 中國涂料市場20 年，在涂料資本市場頻 頻出手、不斷擴張，在品牌宣傳推廣上屢 出新招、多見奇效，對未來，股東和管理 團隊有許多的期待、承諾與壓力。

新加坡吳德南集團方面控股立時集 團(60%)，因此是新加坡資本運作日本品 牌的典型。其在中國的企業，以獨資或絕 對控制為前提(或者經過一定時期的過 渡來最終實現)，通過新建或收購來擴 張，本次競購也是如此。立邦進入中國 20 年來，達到80 萬噸的銷量(2010 年)和 1048 億元銷售收入(2013 年)，雖然比預 期推后了3 年，但已經遙遙領先，地位日 益穩固，現在既定的2015 年300 億元的 目標又擺在面前，任務艱巨。

立邦和立時緊密攜手，多番苦心經 營之后，在中國的立邦涂料已經構筑成 為一個完整且運作順暢成熟的系統：投 資、研究開發、事業部、制造工廠、營銷體 系等，各自獨立而職責明確，服務和服從 于立邦總體戰略。

立邦的經營理念很明確也毫不隱 晦："堅持以'聚焦'(Focus)式經營哲學管 理每個市場，專注在涂料行業產品，專注 區域市場運營"。也就是不搞多元化，專 注做好涂料，條塊結合，按條做好涂料細 分市場、按塊運營好涂料區域市場。因 此，我們看到的是，建筑涂料擴大到了地 坪涂料，區域上除東西南北企業戰略布 局之外，已在密集擴展，服務于業務、產 品和市場布局。

立邦在短短20 年間，在中國市場迅 速成長，如今在競購秀珀之后，不會就此 罷手，那么，下一個目標將在哪里？

資本：涂料業必修課的高低分

在涂料業，資本市場的功課還是修 煉不佳。在計劃經濟時代資本屬于國有， 實際可以理解成一個大的國有企業集 團，但卻都是涂料"軍閥"，即使有淵源， 都各自高舉自己的"番號"占據一方，自 成體系。在中國大環境和這種現實情況 下，資本市場開放、一些企業上市之初和 之后，通過資本整合涂料業的事情，至多 是想到了但沒有去做。

因此曾經的國有涂料上市公司，大 多折戟資本市場，如今僅剩三峽1家。值 得一提的是，退市過程中能看到政府的 影子，因此也就重新回歸到國有體系之 下了。雙虎是個例外，力諾要殼也要企 業，因此雙虎在力諾的支持下走過來了， 力諾和雙虎都成功了。

與上市涂料公司退市對應的，是一 些發展壯大起來民營企業的上市苦旅， 包括這次競購案中的秀珀。上市的途徑 除了中小企業板，包括向涂料上市公司 借殼，但截至目前，借殼涂料已經幾乎是 無殼可借，直接上市路據說已不大可能。

華潤選擇的是另外的一條路，同樣 是在廣東，退回到2006 年，威士伯通過 收購華潤80%的股權，直接進入中國木 器與裝飾涂料市場。華潤如日中天時的 這一舉動，這是出乎許多人的意料的，記 得當時說過這不僅僅是華潤自己的事 情，對于錯過進入中國市場時機的跨國 涂料公司而言，這是最直接、快捷的彌補 辦法。據聞一些企業由此甚至有了把自 己養大養胖而在資本市場(向外國公司) 賣個好價錢的想法，股權"落袋為安"，從 投資人兼創業者的雙重身份中逐漸退 出。

在上海華生已經是一枝獨秀的時 候，眾多的廣東涂料企業才剛剛起步，沿 著華生路，走出了新天地。華生與秀珀兩 相對比，兩個本為安置人員就業但卻在 核心領導人經營下成為行業典范的企 業，均通過股權設置對管理團隊的貢獻 予以承認和回報，但在國有股權的份額 設置、權利行使方式、企業控制人與國有 股權行使者之間合作關系多有不同，最 后導致的是不同的結果：徹底退出和深 度介入。

產權以清晰明確為要，在企業創始 初期、規模不大的時候，容易設置和處 理。在涂料產業目前的產業政策環境、產 能規模、產業支撐和競爭格局之下，去產 能、調整競爭策略已尤為必要，靠單純的 簡單新建擴展、自我擴大規模已經很是 問題。產業內部的結構優化整合，會逐漸 從單純擴張轉變到并購合作，產權清晰 是前提，而設置合理、意見溝通與一致是 企業穩定的保障。

我們看到，外國公司在華戰略的調 整，從新建為主轉向收購整合轉變，被收 購者，有國內企業，也有外資企業之間的 整合，比如杜邦。而國內被收購者，大多 以行業領先的民營資本企業為主，威士 伯之于華潤、立邦之于秀珀，都是斬首式 收購。內資中相互整合而勇敢前行的，是 曾經從本案失意退出、低調前行的美涂 士。并購過程中，用資本直接把競爭對 手、目標領域變為自己者，與通過資本市 場成功退出者，各得其所。

猜想：新的故事如何續寫？

無論精彩與遺憾，涂料界從來不缺 少故事。立邦對秀珀的競購案，應該 是正在發生和上演的種種故事中的一個 奪目篇章，事件的起因、過程、結果已經 呈現，看到了，大家會見仁見智，進行一 些思考與預判。

立邦300億元的目標想必不是空穴 來風，那么，下一步會如何？立時明確表 態"將持續以不同形式拓展涂料專業業 務領域"，表面處理產品布局上海和重 慶；涂料區域大布局既定，按照產品多元 化方向，估計會繼續向細分品種和市場 如家具涂料和潛力區域擴張或細化；上 游原材料中溶劑型樹脂在金山工廠已經 有生產，借助研發中心和產量擴大也有 可能會放大，而使用量可觀的建筑涂料 用乳液，會不會從供應商合作關系變為 投資關系？

而秀珀的未來，也極為吸引大家。首 先是對秀珀本身立邦會如何安排。立時 的期待是"提升中國市場競爭力、發展產 品多元化"，要憑借秀珀的助力參與到地 坪涂料領域行業，發展方向應該會堅持， 但"比較強勢"的立邦，在暫時穩定發展 和管理層暫時不變的承諾后，如何"將企 業辦得更好"，也是值得期待，這會從公 司名稱、秀珀品牌(獨立使用有雅士利在 先，或與立邦組合)和管理團隊上最先體 現。這里有華潤的例子在先：對企業管理 的直接參與以2010 年為界限。

如何行使資本權力？避免資本傷害 到企業？在產業資本與投機資本間如何 取舍？秀珀在資本市場的經歷，折射出如 何對股東的權利訴求與內部人控制之間 的合理平衡，特別是大量"打江山"的一 代人的經歷與付出，處理不當會直接影 響到企業的發展。而秀珀企業內部員工 股權變現后、管理者變成單純身份，怎樣 做好職業經理人，部分員工心里與文化 的適應還需要過程。這對企業股權結構 與比例安排提出警示，而絕對控制權的 取得可從制度上解決。

誰會成為國內企業整合的先鋒或主 力？國內企業中有資本市場便利的三峽 沒有看到動靜，在秀珀有投資經歷卻失 意而去的美涂士是其中之一，行業領先 且參與競購的嘉寶莉，有基礎(布局)和 實際行動，同類擴張可以強化優勢，而工 業領域擴張也正好可以補齊市場體系， 其他一些企業在戰略上沒有確定或沒有 顯露出痕跡。而國外(在華)企業，會傾向 于強化既有優勢而不是全領域覆蓋。

最新的推進國有企業股權多元化改 革、發展混合所有制經濟的基本思路中 提出，國有資本不需要控制并可以由社 會資本控股的國有企業，可采取國有參 股形式或者可以全部退出，一些涂料老 國有企業的區域市場和調整進入時機優 勢由此得以凸顯。在國有資本減持和退 出過程中，經營者(內部控制人及員工)既 有貢獻的認可與體現、公開產權交易市 場作用的發揮都值得期待。

在目前發展條件下，涂料產業的外 延擴張最不可取、而產業內部整合只有 進行時而沒有完成時。宏觀政策、環境與 安全限制與問責、產業基礎、產業升級、 市場擴展的運營規律等內外因素疊加， 會加速這一過程，大家期待的涂料產業 的規范與整合，會借助這一進程而得到 逐步實現。但無論是并購別人或被并購， 首先是企業自身要具備特定的價值和魅 力，就像本案中的立邦和秀珀一樣。

展望未來，希望在"涂料強國夢"的 引領下，在新的歷史時期，面對開放的資 本市場，經歷新一輪重組的洗禮，有更多 的民族涂料企業扛起"民族涂料"這面大 旗，合力共筑"中國涂料夢"! （田兆會）