經(jīng)銷商意識到自身地位的尷尬，多方尋找出路，紛紛跨界。就像不想當廚師的裁縫不是好司機，大有不想做品牌的經(jīng)銷商，就不是個好店老板之勢。
尷尬的轉(zhuǎn)型與轉(zhuǎn)型的尷尬
某品牌廠家老總下市場，飯桌閑聊時隨口談及，公司正規(guī)劃打造一個日化品類直供平臺。言者無心，聽者有意。當晚，幾位在座的化妝品門店老板就相約來到該老總房內(nèi)，直言不諱：我們膩煩經(jīng)銷商了，不想跟那幫孫子玩了，如果和你們廠家合作，你們能給我們帶來什么?
于是，雙方就此話題秉燭長談，暗結(jié)珠胎。
這是個案，但卻代表了當下終端店的一種普遍心態(tài)：經(jīng)銷商作為商品的二傳手，上不是生產(chǎn)者，下沒有直接面對消費者，在渠道越來越“平”的大趨勢下，零售商在謀叛，廠家也想甩掉贅肉，輕裝上陣。
其實，經(jīng)銷商兩頭不討好的尷尬并非今時今日才有。深度分銷的傳統(tǒng)模式下，由于物流欠發(fā)達、信息不暢通，終端布點分散，價格層層加碼，經(jīng)銷商坐享地皮錢，不僅消費者成了為渠道買單的冤大頭，零售商、廠家同樣愛恨交織，既離不開他，又愛不起來。
到了行業(yè)競爭加劇，電商來勢兇猛的當下，對經(jīng)銷商的不滿由暗戰(zhàn)逐漸演變?yōu)橹苯咏邪澹瑥S家開始選擇做直供，與門店尤其是連鎖店卿卿我我、忒煞情多。
經(jīng)銷商意識到自身地位的尷尬，也在積極尋找出路，有的選擇“爭上游”，注冊品牌開發(fā)產(chǎn)品，做品牌運營商;有的選擇攻下盤：開零售店、當?shù)昀习?還有的選擇了跨渠道發(fā)展，多管齊下。就像不想當廚師的裁縫不是好司機，大有不想做品牌的經(jīng)銷商，就不是個好店老板之勢。
跨界是好事，也是時尚，所以出現(xiàn)了很多演員里面最會唱歌、歌手里面最會演戲的跨界人才。但是，如果不是在當行出色之后尚有余勇可賈的順勢而為，而只是因為無力做好本行當?shù)摹俺鲎摺毙袨椋瑒t可能陷入唱歌只敢跟演員比，演戲只敢跟歌手比的雙重尷尬。轉(zhuǎn)型來轉(zhuǎn)型去，可能是經(jīng)銷商中最會做品牌的，也可能是經(jīng)銷商中最會開店的，唯獨做不好的，是做經(jīng)銷本身。
所以，經(jīng)銷商作為商業(yè)鏈一環(huán)的本身價值是什么，這一核心問題如果不解決，似乎只會帶來更多人的隨波逐流、拾人牙慧。
彼可取而代之?
著眼當前業(yè)態(tài)來看，經(jīng)銷商所面臨的困境主要有二：
一是線上：電商倒逼線下縮短供應(yīng)鏈，經(jīng)銷商原有存在價值被質(zhì)疑，生存空間被壓縮。
二是線下：在新一輪的市場環(huán)境下，諸多區(qū)域連鎖和品牌廠家紛紛醞釀做平臺式大連鎖(如日化行業(yè)的天美聯(lián)盟等)，棄經(jīng)銷商直供終端、整店輸出服務(wù)終端，對經(jīng)銷商構(gòu)成巨大威脅。
在線上電商沖擊、線下終端渠道傾軋的雙重壓力下，山雨欲來風(fēng)滿樓，似乎經(jīng)銷商大有被取代之勢。但是，個人認為，在中國這樣幅員遼闊的國度，一國能抵十國的巨大市場里，經(jīng)銷商在未來仍然擁有不可替代的渠道價值，只是，坐收買路錢的時代已一去不返。
依據(jù)何在?
第一，直供模式雖好，但全靠廠商以一己之力，承擔(dān)起整個渠道的資金壓力和物流壓力，這要求廠商不僅要在研發(fā)、品質(zhì)、品牌等各個環(huán)節(jié)上保持競爭優(yōu)勢，還要能夠有效組織團隊、調(diào)配資源，做好市場開拓、市場管理、市場支持等終端商服務(wù)工作，對企業(yè)自身資源、資金和實力的要求實在太大。
第二，辦事處或分公司只做自家品牌，同樣一個團隊、一套資源，只能一魚一吃，人效有限，資源利用率低;而與之相比，經(jīng)銷商則可引進不同功效、知名度和價格檔次的多個品牌，一魚多吃，實現(xiàn)從人效到物效的資源利用最大化，這是絕大多數(shù)零售商和廠家沒有能力做到的，也是經(jīng)銷商不可替代的獨特優(yōu)勢之一。
第三，也是最大的差別：辦事處或分公司的負責(zé)人，只是個天高皇帝遠的打工者;而經(jīng)銷商團隊，則是由老板親自督陣的皇家軍團，決策能力、反應(yīng)效率和積極性都不可同日而語。
事實上，不少做直供的廠家，其辦事處或分公司模式運作并不理想，新市場拓展困難，老市場增長乏力，對于實行經(jīng)銷商制的品牌充滿艷羨。
而一家位居本土化妝品G8之列的老牌企業(yè)，最近幾年之所以快速突破，迅猛發(fā)展，主要原因之一就是由分公司機制轉(zhuǎn)為經(jīng)銷商模式。
第四，我甚至可以說，只要實體零售店終端還有存在的必要，就肯定存在經(jīng)銷商的生存空間。
經(jīng)銷商、零售商、廠家三者的本質(zhì)是分工(產(chǎn)品流通鏈的分工)，而按照亞當·斯密的分工理論，合理分工是專業(yè)化的前提、效率的保障。
從電商興起的當前環(huán)境來看，經(jīng)銷商環(huán)節(jié)存在著低效率、高成本、低價值、高價格的諸多不合理因素，因此，經(jīng)銷商面臨空前的壓力和危機。
而從更長遠的營銷環(huán)境來看，現(xiàn)在正在發(fā)生的經(jīng)銷商危機，只是一個擠干水分的過程，而不是推翻的過程。市場要做的，是讓經(jīng)銷商擠出泡沫，甩干水分，拿出干貨。
兵無常勢，水無常形。風(fēng)云變幻的時代，渠道模式會越來越多樣化，經(jīng)銷商要面對的，不再只是以往的上下游博弈，更要面對多種模式的多態(tài)競爭，經(jīng)銷商的升級、轉(zhuǎn)型、謀變，已是勢在必行。
擠掉什么水分?
經(jīng)銷商面臨的危機，就是要擠水分、擠泡沫?這意味著什么?
馬云曾說，中國的商業(yè)環(huán)境太差，所以電商會在未來成為主流;美國的商業(yè)環(huán)境很好，所以電商只能是一種補充。
這句有爭議的話，至少提出了一個問題：如何在線下建立相對公平與透明的商業(yè)環(huán)境，是傳統(tǒng)商業(yè)實體必須面對的。
由此出發(fā)，以往效率低下的線下分銷系統(tǒng)終將被改變，沒有賦予新價值的中間商層層加碼推高價格的渠道流通模式肯定難以為繼，還想像從前一樣，在信息閉塞、物流不暢的前提下悶聲發(fā)橫財，不啻夢囈。
O2O趨勢下，如何重塑經(jīng)銷商的核心渠道價值是繞不過去的轉(zhuǎn)型之路。否則，經(jīng)銷商的生存空間將進一步遭到壓縮，變得更為逼仄。
適應(yīng)業(yè)態(tài)的變化，離不開線下營銷鏈的優(yōu)化整合。這要求經(jīng)銷商必須理解上下游需求，在“最小公分母”原則的基礎(chǔ)之上(只給上下游提供其需要的價值，而不要讓上下游為自己不需要的價值買單)，化解分歧，建立自身的競爭優(yōu)勢和渠道價值。
不妨大膽預(yù)測一下經(jīng)銷商未來的發(fā)展趨勢：
1.小型化：
連鎖可由廠家直供，單店尤其B、C類店仍然需要服務(wù)，未來經(jīng)銷商將更多地服務(wù)于中小店，要求服務(wù)更加精細化，無論對上游廠家還是下游零售商，都能真正體現(xiàn)服務(wù)功能。
如果說，未來實體店與電商競爭，要靠體驗、靠服務(wù)，經(jīng)銷商體現(xiàn)存在價值，同樣要靠體驗、靠服務(wù)，只不過，前者的對象是消費者，而后者的對象是店老板和廠家。比如，幫助門店進行品類優(yōu)化(甚至成為門店的品類管理專家)，為門店提供完善的教育培訓(xùn)支持、促銷活動配套支持等。
2.單層化：
二級經(jīng)銷、三級經(jīng)銷因為服務(wù)難到位，價碼層層疊加，其生存空間會越來越小，最終能真正生存下來的，應(yīng)該基本上是一級經(jīng)銷。
3.進一步下沉：
深度分銷要扁平化，農(nóng)村地區(qū)廣闊的市場潛力要深挖，經(jīng)銷商的服務(wù)將逐步下沉到鄉(xiāng)、鎮(zhèn)、村。
4.O2O趨勢下的線上、線下資源整合：
經(jīng)銷商擁有零售商和廠家都不具備的區(qū)域內(nèi)資源調(diào)配能力和扎根區(qū)域的服務(wù)團隊，因此，如能摸索出一條迎合O2O趨勢的資源整合服務(wù)體系，而且將這套體系在所經(jīng)銷的品牌群中自由騰挪，將會形成強大的競爭力。
總之，經(jīng)銷商單純依賴獨占性資源坐享其成，只做簡單配送、粗糙服務(wù)的時代即將一去不返。經(jīng)銷商身處中間層，要理解到上下游的需求，建立核心價值，才能存活下來。
如果不能轉(zhuǎn)變思維模式，從根本上解決這一問題，那么，無論往上游走自建品牌(由抱孩子到養(yǎng)孩子)，或往下游走自己開店(由幕后走到臺前)，又或者多渠道發(fā)展等等，只要不離開經(jīng)銷二字，最終都無法浴火重生。而且，輪不到時勢變遷來淘汰，品牌商就會先行淘汰你。
事實上，不少做直供的廠家，其辦事處或分公司模式運作并不理想，新市場拓展困難，老市場增長乏力。
經(jīng)銷商單純依賴獨占性資源坐享其成，只做簡單配送、粗糙服務(wù)的時代即將一去不返。
尷尬的轉(zhuǎn)型與轉(zhuǎn)型的尷尬
某品牌廠家老總下市場，飯桌閑聊時隨口談及，公司正規(guī)劃打造一個日化品類直供平臺。言者無心，聽者有意。當晚，幾位在座的化妝品門店老板就相約來到該老總房內(nèi)，直言不諱：我們膩煩經(jīng)銷商了，不想跟那幫孫子玩了，如果和你們廠家合作，你們能給我們帶來什么?
于是，雙方就此話題秉燭長談，暗結(jié)珠胎。
這是個案，但卻代表了當下終端店的一種普遍心態(tài)：經(jīng)銷商作為商品的二傳手，上不是生產(chǎn)者，下沒有直接面對消費者，在渠道越來越“平”的大趨勢下，零售商在謀叛，廠家也想甩掉贅肉，輕裝上陣。
其實，經(jīng)銷商兩頭不討好的尷尬并非今時今日才有。深度分銷的傳統(tǒng)模式下，由于物流欠發(fā)達、信息不暢通，終端布點分散，價格層層加碼，經(jīng)銷商坐享地皮錢，不僅消費者成了為渠道買單的冤大頭，零售商、廠家同樣愛恨交織，既離不開他，又愛不起來。
到了行業(yè)競爭加劇，電商來勢兇猛的當下，對經(jīng)銷商的不滿由暗戰(zhàn)逐漸演變?yōu)橹苯咏邪澹瑥S家開始選擇做直供，與門店尤其是連鎖店卿卿我我、忒煞情多。
經(jīng)銷商意識到自身地位的尷尬，也在積極尋找出路，有的選擇“爭上游”，注冊品牌開發(fā)產(chǎn)品，做品牌運營商;有的選擇攻下盤：開零售店、當?shù)昀习?還有的選擇了跨渠道發(fā)展，多管齊下。就像不想當廚師的裁縫不是好司機，大有不想做品牌的經(jīng)銷商，就不是個好店老板之勢。
跨界是好事，也是時尚，所以出現(xiàn)了很多演員里面最會唱歌、歌手里面最會演戲的跨界人才。但是，如果不是在當行出色之后尚有余勇可賈的順勢而為，而只是因為無力做好本行當?shù)摹俺鲎摺毙袨椋瑒t可能陷入唱歌只敢跟演員比，演戲只敢跟歌手比的雙重尷尬。轉(zhuǎn)型來轉(zhuǎn)型去，可能是經(jīng)銷商中最會做品牌的，也可能是經(jīng)銷商中最會開店的，唯獨做不好的，是做經(jīng)銷本身。
所以，經(jīng)銷商作為商業(yè)鏈一環(huán)的本身價值是什么，這一核心問題如果不解決，似乎只會帶來更多人的隨波逐流、拾人牙慧。
彼可取而代之?
著眼當前業(yè)態(tài)來看，經(jīng)銷商所面臨的困境主要有二：
一是線上：電商倒逼線下縮短供應(yīng)鏈，經(jīng)銷商原有存在價值被質(zhì)疑，生存空間被壓縮。
二是線下：在新一輪的市場環(huán)境下，諸多區(qū)域連鎖和品牌廠家紛紛醞釀做平臺式大連鎖(如日化行業(yè)的天美聯(lián)盟等)，棄經(jīng)銷商直供終端、整店輸出服務(wù)終端，對經(jīng)銷商構(gòu)成巨大威脅。
在線上電商沖擊、線下終端渠道傾軋的雙重壓力下，山雨欲來風(fēng)滿樓，似乎經(jīng)銷商大有被取代之勢。但是，個人認為，在中國這樣幅員遼闊的國度，一國能抵十國的巨大市場里，經(jīng)銷商在未來仍然擁有不可替代的渠道價值，只是，坐收買路錢的時代已一去不返。
依據(jù)何在?
第一，直供模式雖好，但全靠廠商以一己之力，承擔(dān)起整個渠道的資金壓力和物流壓力，這要求廠商不僅要在研發(fā)、品質(zhì)、品牌等各個環(huán)節(jié)上保持競爭優(yōu)勢，還要能夠有效組織團隊、調(diào)配資源，做好市場開拓、市場管理、市場支持等終端商服務(wù)工作，對企業(yè)自身資源、資金和實力的要求實在太大。
第二，辦事處或分公司只做自家品牌，同樣一個團隊、一套資源，只能一魚一吃，人效有限，資源利用率低;而與之相比，經(jīng)銷商則可引進不同功效、知名度和價格檔次的多個品牌，一魚多吃，實現(xiàn)從人效到物效的資源利用最大化，這是絕大多數(shù)零售商和廠家沒有能力做到的，也是經(jīng)銷商不可替代的獨特優(yōu)勢之一。
第三，也是最大的差別：辦事處或分公司的負責(zé)人，只是個天高皇帝遠的打工者;而經(jīng)銷商團隊，則是由老板親自督陣的皇家軍團，決策能力、反應(yīng)效率和積極性都不可同日而語。
事實上，不少做直供的廠家，其辦事處或分公司模式運作并不理想，新市場拓展困難，老市場增長乏力，對于實行經(jīng)銷商制的品牌充滿艷羨。
而一家位居本土化妝品G8之列的老牌企業(yè)，最近幾年之所以快速突破，迅猛發(fā)展，主要原因之一就是由分公司機制轉(zhuǎn)為經(jīng)銷商模式。
第四，我甚至可以說，只要實體零售店終端還有存在的必要，就肯定存在經(jīng)銷商的生存空間。
經(jīng)銷商、零售商、廠家三者的本質(zhì)是分工(產(chǎn)品流通鏈的分工)，而按照亞當·斯密的分工理論，合理分工是專業(yè)化的前提、效率的保障。
從電商興起的當前環(huán)境來看，經(jīng)銷商環(huán)節(jié)存在著低效率、高成本、低價值、高價格的諸多不合理因素，因此，經(jīng)銷商面臨空前的壓力和危機。
而從更長遠的營銷環(huán)境來看，現(xiàn)在正在發(fā)生的經(jīng)銷商危機，只是一個擠干水分的過程，而不是推翻的過程。市場要做的，是讓經(jīng)銷商擠出泡沫，甩干水分，拿出干貨。
兵無常勢，水無常形。風(fēng)云變幻的時代，渠道模式會越來越多樣化，經(jīng)銷商要面對的，不再只是以往的上下游博弈，更要面對多種模式的多態(tài)競爭，經(jīng)銷商的升級、轉(zhuǎn)型、謀變，已是勢在必行。
擠掉什么水分?
經(jīng)銷商面臨的危機，就是要擠水分、擠泡沫?這意味著什么?
馬云曾說，中國的商業(yè)環(huán)境太差，所以電商會在未來成為主流;美國的商業(yè)環(huán)境很好，所以電商只能是一種補充。
這句有爭議的話，至少提出了一個問題：如何在線下建立相對公平與透明的商業(yè)環(huán)境，是傳統(tǒng)商業(yè)實體必須面對的。
由此出發(fā)，以往效率低下的線下分銷系統(tǒng)終將被改變，沒有賦予新價值的中間商層層加碼推高價格的渠道流通模式肯定難以為繼，還想像從前一樣，在信息閉塞、物流不暢的前提下悶聲發(fā)橫財，不啻夢囈。
O2O趨勢下，如何重塑經(jīng)銷商的核心渠道價值是繞不過去的轉(zhuǎn)型之路。否則，經(jīng)銷商的生存空間將進一步遭到壓縮，變得更為逼仄。
適應(yīng)業(yè)態(tài)的變化，離不開線下營銷鏈的優(yōu)化整合。這要求經(jīng)銷商必須理解上下游需求，在“最小公分母”原則的基礎(chǔ)之上(只給上下游提供其需要的價值，而不要讓上下游為自己不需要的價值買單)，化解分歧，建立自身的競爭優(yōu)勢和渠道價值。
不妨大膽預(yù)測一下經(jīng)銷商未來的發(fā)展趨勢：
1.小型化：
連鎖可由廠家直供，單店尤其B、C類店仍然需要服務(wù)，未來經(jīng)銷商將更多地服務(wù)于中小店，要求服務(wù)更加精細化，無論對上游廠家還是下游零售商，都能真正體現(xiàn)服務(wù)功能。
如果說，未來實體店與電商競爭，要靠體驗、靠服務(wù)，經(jīng)銷商體現(xiàn)存在價值，同樣要靠體驗、靠服務(wù)，只不過，前者的對象是消費者，而后者的對象是店老板和廠家。比如，幫助門店進行品類優(yōu)化(甚至成為門店的品類管理專家)，為門店提供完善的教育培訓(xùn)支持、促銷活動配套支持等。
2.單層化：
二級經(jīng)銷、三級經(jīng)銷因為服務(wù)難到位，價碼層層疊加，其生存空間會越來越小，最終能真正生存下來的，應(yīng)該基本上是一級經(jīng)銷。
3.進一步下沉：
深度分銷要扁平化，農(nóng)村地區(qū)廣闊的市場潛力要深挖，經(jīng)銷商的服務(wù)將逐步下沉到鄉(xiāng)、鎮(zhèn)、村。
4.O2O趨勢下的線上、線下資源整合：
經(jīng)銷商擁有零售商和廠家都不具備的區(qū)域內(nèi)資源調(diào)配能力和扎根區(qū)域的服務(wù)團隊，因此，如能摸索出一條迎合O2O趨勢的資源整合服務(wù)體系，而且將這套體系在所經(jīng)銷的品牌群中自由騰挪，將會形成強大的競爭力。
總之，經(jīng)銷商單純依賴獨占性資源坐享其成，只做簡單配送、粗糙服務(wù)的時代即將一去不返。經(jīng)銷商身處中間層，要理解到上下游的需求，建立核心價值，才能存活下來。
如果不能轉(zhuǎn)變思維模式，從根本上解決這一問題，那么，無論往上游走自建品牌(由抱孩子到養(yǎng)孩子)，或往下游走自己開店(由幕后走到臺前)，又或者多渠道發(fā)展等等，只要不離開經(jīng)銷二字，最終都無法浴火重生。而且，輪不到時勢變遷來淘汰，品牌商就會先行淘汰你。
事實上，不少做直供的廠家，其辦事處或分公司模式運作并不理想，新市場拓展困難，老市場增長乏力。
經(jīng)銷商單純依賴獨占性資源坐享其成，只做簡單配送、粗糙服務(wù)的時代即將一去不返。
